Tag Archives: muutoskyvykkyys

Erehdysten hyödyntäminen on muutoskyvykkyyden ydintaito

04/12/2025

Jätä kommentti

Yksi suurimmista muutoskyvykkyyden esteistä on pelko. Itse asiassa iso osa nykyihmisten huonovointisuudesta johtuu siitä, että pelon aiheita on paljon, eikä tähän auta, vaikka lukisi sata kirjaa siitä, että suurin osa peloista on oikeasti aiheettomia. Pelko johtaa myös siihen, että emme uskalla ottaa riskejä. Pelko rahan, terveyden, maineen tai muun menettämisestä ohjaa pelaamaan varman päälle ja luomaan byrokraattisia rakenteita, jotka palkitsevat ennen kaikkea – ja joskus ainoastaan – virheiden välttämisestä.

Toki on toimialoja, joilla virheet täytyy minimoida niin pitkälti kuin vain suinkin mahdollista – sanotaan vaikkapa lentoliikenne tai sydänkirurgia. Näillä aloilla uuden innovatiivisen menetelmän testaaminen Piilaakson ”liiku nopeasti ja riko asioita” -eetoksella johtaisi pian täystuhoon. Samaan aikaan kuitenkaan yksikään toimiala ei ole koskaan täysin vapaa virheistä – ja ehkä hieman paradoksaalisesti juuri nämä korkean riskin toimialat ovat usein juuri niitä, jotka ovat kehittäneet myös jalostuneimmat menetelmät virheistä oppimiseen.

Suuri osa peloista kohdistuu epäonnistumiseen. Mitä jos mokaan tämän? Jos homma ei onnistu? Jos häviän? Toki jos kyse on vaikkapa koripallo-ottelusta, ottelun lopuksi yksi joukkue voittaa ja toinen häviää ja sillä sipuli. Mutta suurimmassa osassa ihmiselämää epäonnistuminen ei ole näin yksioikoista. Itse asiassa ison osan elämästä voi elää epäonnistumatta lainkaan muuttamalla tapaa suhtautua virheisiin ja epäonnistumisiin.

Ja myös koripallossa kehitys tapahtuu parhaiten nimenomaan virheitä kohti nojaamalla. Niin kuin maailman menestyksekkäimpiin kuuluva koripalloilija Michael Jordan totesi: ”Olen heittänyt yli 9000 heittoa ohi urallani. Olen hävinnyt lähes 300 peliä. 26 kertaa minulle on annettu mahdollisuus voittoheittoon ja olen epäonnistunut. Olen epäonnistunut kerran toisensa jälkeen elämässäni. Ja juuri siksi menestyn.”

Jotkut toimialat ovat luontaisesti antifragiileja, eli ne hyöytyvät muutoksesta, koska joka ikinen moka tekee niistä vahvempia. Nämä toimialat ovat yleensä sellaisia, joissa riskin realisoituminen johtaa täystuhoon, esimerkiksi lentoliikenneala. Kuten Nassim Taleb totesi keskustelussaan Daniel Kahnemanin kanssa, lentoliikenneala on yksi harvoista, joka ei anna yhdenkään virheen mennä hukkaan. Lentoliikenne on yksi tilastollisesti turvallisimmista matkustusmuodoista. Siitä huolimatta se, niin kuin mikään inhimillinen toiminta, ei ole vapaa virheistä. Ja kun virhe tapahtuu, sen hinta on kova: kokonainen koneellinen ihmisiä. Tästä syystä toimialalla jokainen onnettomuus analysoidaan viimeistä piirua myöten ja analyysin tulokset jaetaan pitkälti kaikkien alan toimijoiden kesken, jotta koko ala olisi taas hiukan turvallisempi. Tämä kuvaakin hyvin antifragiilia lähestymistapaa epäonnistumisiin – ja itse asiassa yhtä kaikkein syvällisintä antifragiliteetin kulmakivistä.

Epäonnistumista tapahtuu nimittäin vain silloin kun epäonnistut epäonnistumisen hyödyntämisessä.

Jos sen sijaan opettelet tavan kääntää epäonnistumiset oppimiskokemuksiksi, suurimman osan elämästäsi toiminnallasi ja tekemiselläsi on vain kahdenlaisia lopputulemia: onnistumista ja oppimista.

Teknologian tutkimuskeskus VTT on järjestänyt viime vuosina epäonnistumisgaaloja. VTT:n tilaisuuksissa palkitaan vuosittain kaikkein pahiten möhlännyt työntekijä. Vuonna 2025 palkinto myönnettiin esimerkiksi tutkimusinsinöörille siitä, että hän oli onnistunut pudottamaan tiivisteiden osia bioreaktoriin. VTT:n tiedotteessa todettiin: ”Moka oli iso.”

Peliyhtiö Supercellistä on puolestaan uutisoitu maailmanlaajuisesti, kuinka he juhlivat epäonnistumisia. Kun pelitiimi toteaa, ettei peli ole riittävän hyvä, he kuoppaavat sen erityisessä tilaisuudessa. Supercell ei siis juhli pelkästään onnistuneita pelijulkaisuja tai miljarditulojen rajapyykkien ylittämistä – vaan samppanjaa juodaan erityisesti pelien hautajaisissa. Tästä moni on rientänyt tekemään sen johtopäätöksen, että teknologiayritykset pitävät epäonnistumisista.

Tosiasiassa kukaan ei pidä epäonnistumisesta, eikä sitä kohti kannata pyrkiä. Avainasemassa on se lainalaisuus, että mitä suuremmalla riskillä toimimme, sitä suuremmaksi kasvaa todennäköisyys epäonnistua. Sitä luultavampaa on siis, että jokin aktiviteetti epäonnistuu. Ja koska epäonnistumiset ovat epämiellyttäviä kokemuksia, alamme ennen pitkää vältellä riskialttiita aktiviteetteja – ellemme sitten opettele hyödyntämään epäonnistumisia.

Voit hyödyntää epäonnistumisia tekemällä niistä analyysin ja rakentamalla suosituksia ja toimintakehotuksia, joiden pohjalta myöhemmissä projekteissa osataan toimia eri tavalla. Prosessi voi edetä esimerkiksi seuraavasti:

1. Kirjoita ylös yksin tai tiimisi kanssa pieleen menneen projektin pääkohdat.

2. Pohdi, missä kohtaa on tehty virheitä.

3. Pyri tunnistamaan, mitkä syyt ovat johtaneet virheisiin.

4. Määrittele, millä tavoin toimitte jatkossa toisella tavalla.

5. Sanoita määritelmiesi pohjalta toimintakehotukset ja jaa ne tiimillesi tai peräti koko organisaatiollesi.

Yksinkertainen menetelmä epäonnistumisten hyödyntämiseen on myös aikoinaan kehittämäni tekniikka nimeltä erehdysten hallinta. Kun huomaat töpänneesi, kirjoita ylös ensin mahdollisimman inhorealistinen kuvaus pieleen menneestä tapauksesta. Kirjoita sitten uusi sanoitus siitä, miten toimit ensi kerralla vastaavassa tilanteessa eri tavalla. Näin ohjaat ajatteluasi kahdella tavalla uuteen suuntaan. Ensinnäkin mielesi kääntyy harmituksen sijaan tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Toiseksi luot myös konkreettisia toimenpiteitä, joiden avulla et ainakaan töppää ihan samalla tavoin uudelleen. 

Jokainen meistä pelkää lähtökohtaisesti epäonnistumisia, mutta opettelemalla systemaattisen tavan hyödyntää mokia teet niistä yhden keskeisimmistä muutoskyvykkyyden kivijaloista. Jos moka ei olekaan lorun loppu, vaan tärkeä tiedonlähde, syntyy riskialttiistakin tekemisestä lopulta vain joko onnistumisia tai opppimiskokemuksia.

Mitä muutoskyvykkyys on ja miten sitä voi lisätä työelämässä?

12/01/2024

Jätä kommentti

Muutos on usein pelottavaa ja lähes aina haastavaa. Muutos on kuitenkin tullut yhteiskuntaamme ja työelämäämme jäädäkseen. Työelämä muuttuu alati kiihtyvää tahtia etenkin teknologian kehityksen ja yhteiskunnallisten murrosten siivittämänä. Millään alalla ei ole enää sellaista selkeää osaamispakettia, jolla voisi työnsä tehdä vuodesta toiseen. Mikä siis avuksi?

Muutoskyvykkyys tarkoittaa kykyä toimia ja onnistua silloin kun asiat eivät enää toimi kuten ennen. 

Yhteiskuntamme perustuu edelleen ajatukselle siitä, että maailma pysyy suurin piirtein muuttumattomana vuodesta toiseen ja voimme tehdä asiat samalla tavoin samojen tulosten toivossa. Koulussa opitaan tarvittavat taidot ja niitä sitten sovelletaan työelämässä. Keväällä kylvetään, syksyllä niitetään. Mutta mitäs sitten tehdään, kun ilmasto lämpiää, eikä kaura enää kasva? Siirrytäänkö oliiveihin?

Muutoskyvykkyyden voi jakaa kahteen alakategoriaan: muutoksenkestävyyteen eli resilienssiin ja muutoksesta hyötymiseen eli antifragiliteettiin.

Resilienssi tarkoittaa kykyä mukautua muutokseen, ikään kuin tanssia siinä mukana. Antifragiliteetti puolestaan tarkoittaa kykyä hyötyä muutoksesta. Sanahirviö on peräisin Nassim Talebin vuonna 2012 julkaisemasta kirjasta Antifragile. Se tarkoittaa karkeasti suomeksi epäsärkyvyyttä. Kirjan alaotsikko on: ”asiat, jotka hyötyvät epäjärjestyksestä”.

Resilienssin ytimessä ovat psykologinen turva ja sisäinen motivaatio. Psykologinen turva tarkoittaa sitä, voit tehdä että työtä ilman pelkoa kasvojen tai maineen menettämisestä vaikka uskaltaisitkin ottaa riskiä. Se tarkoittaa sitä, että tulet hyväksytyksi työyhteisössä omana itsenäsi eikä töissä tarvitse vetää roolia. Psykologinen turva ei tarkoita sitä, että mitään ikäviä asioita ei tarvitse käsitellä tai että töissä pitäisi olla aina kivaa. Päin vastoin, psykologisesti turvallisessa työyhteisössä myös vaikeita asioita kyetään käsittelemään tarvittaessa – mutta niin, ettei niitä yksilöidä syyllistäen työntekijöitä, tiimejä tai yksiköitä.

Sisäinen motivaatio, johon liittyy läheisesti mediassa usein päin prinkkalaa käsitelty itseohjautuvuuden käsite, tarkoittaa ihmisen kykyä ohjautua oma-aloitteisesti kohti kiinnostavia työtehtäviä. Alan johtava teoria on Richard Ryanin ja Edward Decin kehittämä itsemääräytymisteoria. Sen mukaan sisäinen motivaatio syntyy psykologisten perustarpeiden tyydyttymisestä. Nämä ovat autonomia, aikaansaaminen ja autenttinen yhteenkuuluvuus. Autonomia tarkoittaa esimerkiksi, että pystyt vaikuttamaan työntekotapaan, -paikkaan tai -aikaan. Korkea autonomia mahdollistaa nopeamman reagoinnin muuttuviin tilanteisiin. Aikaansaaminen tarkoittaa osaamisen ja onnistumisen kokemuksia ja se edellyttää selkeää tavoitteenasettelua ja päämäärätietoisuutta. Autenttinen yhteenkuuluvuus taas lähtee erilaisuuden kunnoituksesta ja jopa sen ihailusta. Sen keskiössä on yhteisön kehittäminen sellaiseksi, jossa jokainen saa olla oma itsensä.

Antifragiliteetti tarkoittaa sitä, että emme ainoastaan pärjää muutoksessa, vaan suorastaan hyödymme siitä.

Emme siis vain tanssi – vaan hyppäämme lavalle jammailemaan orkesterin kanssa. Nassim Taleb käyttää esimerkkeinä antifragiliteetista rokotteita ja voimaharjoittelua. Kummassakin ihminen altistetaan pienelle negatiiviselle ärsykkeelle – heikennetylle virukselle, lihaskuormitukselle – ja lopputuloksena on vahvempi ja terveempi ihminen. Antifragiliteetti edellyttää työyhteisöissä riittävää tilaa kokeiluille, itsensä kehittämiselle ja jatkuvalle oppimiselle – sekä itsensä haastamiselle itseään kiinnostavalla tavalla. Yksilöiden ja yhteisöjen kannattaakin nykytyössä kaivaa tilaa ihan konkreettisesti kalentereihin sellaiselle työajalle, joka ei kulu arjen touhottamiseen. Kalenteriin voi varata vaikkapa päivän kuukaudessa osaamisen kehittämiselle tai ihan vaan kiinnostavien asioiden kanssa touhuamiselle, vaikkeivät ne suoraan omaan työnkuvaan liittyisikään. Sitten kun maailma keikahtaa uuteen asentoon, voi tällaisella osaamisella olla yllättäen valtava lisäarvo myös työnantajaorganisaatiolle.

Google tuli aikanaan tunnetuksi käytännöstä, jossa insinöörit saivat käyttää 20% ajastaan – siis yhden työpäivän viikossa – asioihin, jotka heitä kiinnostivat. Tämä lisäsi tietysti jo lähtökohtaisesti sisäistä motivaatiota, mutta johti myös moniin teknologisiin läpimurtoihin kuten Gmail-sähköpostisovellukseen. Taleb esittelee puolestaan ”punttistrategian” – sijoitusmaailmasta tutun tekniikan, jossa valtaosa osakkeista sijoitetaan turvallisiin kohteisiin mutta pieni osa suuren riskin ja suuren mahdollisen hyödyn osakkeisiin. Samalla tavoin voimme ”sijoittaa” suurimman osan työpäivistämme työhön, joka tuottaa tehtävämme kannalta keskeisiä tuloksia – mutta osan sellaiseen tekemiseen, joka kumpuaa ensisijaisesti omasta kiinnostuksestamme.

Teknologia muuttaa tällä hetkellä etenkin tietointensiivisiä aloja ennennäkemättömällä tavalla. Uudet tekoälyteknologiat mahdollistavat monien tietotyötehtävien ulkoistuksen vekottimelle ja ne toimivat myös eräänlaisina ”lisäaivoina”, joiden avulla vaikkapa ideointitehtävät saavat aivan uusia ulottuvuuksia. Tämän seurauksena meillä on nyt ainutlaatuinen mahdollisuus kehittää entistä muutoskyvykkäämpää työelämää, jossa ihmiset voivat yhä useammin keskittää huomionsa niihin tehtäviin, jotka ovat kiinnostavimpia ja joissa ihminen on parhaimmillaan samalla kun kone hoitaa loput.

Tässä on myös avain muutoskyvykkyyden lisäämiseen läpi koko yhteiskunnan. Rakentamalla resilientimpää ja antifragiilimpaa Suomea maailmaa ravistavat muutokset eivät ole enää uhka – vaan mahdollisuus tanssia ja jammailla alati kiinnostavampien uusien rytmien tahtiin.