Muutoskyvykkyyden kehittäminen ei ole vain yksilön asia, vaan myös työnantajilla ja muilla yhteisöillä on valtava vaikutus sekä resilienssiin eli muutosjoustavuuteen että antifragiliteettiin eli muutoksen hyödyntämiseen. Muutoskyvvkkyys on keskeistä myös organisaatioiden menestykselle. Esimerkiksi Yhdysvaltojen menestyksekkäimpien yritysten Fortune 500 -lista uudistuu yhä nopeammin, kun sieltä putoaa jatkuvasti pois aiemmin maailman huipulle nousseita yrityksiä, jotka eivät ole kyenneet uudistumaan ja pysymään ajassa kiinni.

Nykyaikaisen touhottamiskulttuurin sijaan keskeisessä roolissa on organisaatioiden kyky luoda puitteet varsinaiselle työskentelylle. Silti yhä tänäkin päivänä moni kokee, että pitää lähteä pois työpaikalta saadakseen työt tehtyä, kuten Saku Tuominen ja Pekka Pohjakallio asian ilmaisivat aikoinaan Työkirja-teoksessaan. On tärkeämpää touhottaa työpisteellä kuin varata vaikkapa aikaa ajattelulle. Sitähän saatetaan pitää laiskotteluna!

Resilienssi kasvaa perusasioita turvaamalla

Aivan keskeinen tekijä työn resilienssin kannalta on palautteen laatu. Tuloksellinen työ edellyttää selkeää palautetta työn etenemisestä. Jaetaanko kehityskeskustelussa todellisia huomioita arvokkaista kehityskohteista, vai onko kyse tunnin kahvittelusessiosta? Onko työllä selkeät suurten linjojen päämäärät ja onko ne ositettu konkreettisiksi osatavoitteiksi toimintakehotteineen? Onko tavoitteet visualisoitu esimerkiksi seinälle tai sopivaan ohjelmistoon vaikkapa Scrum-tyyliin? Onko organisaatiolla selkeä missio ja visio, joka kertoo, miksi se on olemassa ja mihin se pyrkii?

Resilienssiä voi lisätä työpaikalla varaamalla kalenteriin palaverittomia päiviä, joiden tarkoitus on mahdollistaa keskittyminen työntekoon. Samaten palaverikulttuurin järkeistäminen on keskeisessä roolissa; kaikkien ei tarvitse ravata aina kaikissa palavereissa, vaan porukan kouluttaminen siihen, että palavereihin kutsutaan vain välttämättömät osallistujat, parantaa merkittävästi palaverikulttuuria. Palavereissa pitää myös olla aina asialista, ja niiden seurauksena tulee syntyä kaikille jaettava pöytäkirja vastuineen ja toimintakehotteineen.

Organisaatioilla on merkittävä rooli psykologisen turvallisuuden ylläpitämisessä ja vaalimisessa. Johdetaanko organisaatiossa pelon, häpeän ja seuraamusten kautta? Vai onko tarkoituksena luoda kulttuuri, jossa kaikki tuntevat tulleensa kohdatuiksi ja jossa kaikkien ajatuksille, mielipiteille ja huolille on tilaa? Toteutuuko organisaatiossa riittävä monimuotoisuus ja mukaan ottaminen? Eli onko siitä huolehdittu, että erilaisia vähemmistöjä on edustettuna päätöksenteossa ja arjessa – ja että kaikki kokevat osallisuutta tekemiseen riippumatta kulttuuritaustasta tai ihonväristä?

Onko organisaatiossa järjestetty riittävästi aikaa, resursseja ja oppimateriaaleja jatkuvaa oppimista varten? Tarjolle voi tuoda monipuolisesti erilaisia elämänmittaisen oppimisen sisältöjä, esimerkiksi sertifikaatteja ja täydennyskursseja, sekä elämänlaajuisen oppimisen sisältöjä, esimerkiksi mobiili- ja verkkokursseja sekä lyhytvideoita. Olennaista on myös järjestää aikaa jatkuvalle oppimiselle sekä palkita oppimistavoitteiden saavuttamisesta.

Antifragiliteetti lisääntyy luomalla mahdollisuuksia riskinottoon

Antifragiliteetin edistäminen on nähdäkseni yhä useammin elinehto nykyisille organisaatioille ja erityisesti kapitalistisessa markkinassa toimiville työnantajille. Kun otetaan huomioon, että markkinat voivat muuttua dramaattisesti yhdessä yössä, kyky kehittyä ja kehittää uutta jo ennakoivasti antaa organisaatioille merkittävää kilpailuetua.

Avainasemassa antifragiliteetin lisäämisessä on tuoda jonkinlainen punttistrategian mukainen ajankäyttö kalenterielämän ytimeen. Toisin sanoen jokaisen työntekijän pitäisi pystyä käyttämään ainakin osa ajastaan – ideaalitilanteessa jopa 20 prosenttia – omaehtoiseen uuden kehittelyyn sekä itsensä kehittämiseen. Työn järjestäminen niin, että tämä aika on suojattu ”kiireellisemmiltä” tehtäviltä, on keskeinen johdon tehtävä, eikä sitä voi ulkoistaa vain työntekijöille toteamalla, että tämä on nyt sallittua. Suurin osa tunnollisista työntekijöistä on yleensä niin kiireisiä, ettei tällaista ”omaa kivaa” juurikaan tule hyödynnettyä. Jotta punttistrategia toimii, se täytyy linjata selkeästi ja tarkasti ja sitä voi tukea esimerkiksi kaikille suunnatulla kalenterimerkinnällä, joka blokkaa kehitystyöhön käytetyn ajan kalentereihin.

Myös kiinnostuslähtöisen jatkuvan oppimisen ylläpitäminen edesauttaa antifragiliteettia. Jos työntekijät voivat myös työajalla käyttää osan ajastaan omien kiinnostuksenkohteidensa syventämiseen, tämä lisää sekä työmotivaatiota että mahdollistaa myös luovan ajattelun ristiinpölyttämisen, kun omista kiinnostuksista kumpuavat oivallukset nousevat tukemaan työssä arvokkaiksi koettuja kehityskohteita. Myös sivistyslähtöisen oppisisällön tarjoaminen voi lisätä uudenlaisten ja äkkiväärien oivallusten määrää.

Antifragiilin kulttuurin kulmakivi on erehdysten hyödyntäminen. Se tarkoittaa, että erehdysten välttämisen sijaan niitä pitää juhlistaa ja hyödyntää. Parhaiten tämä tapahtuu seuraamalla jo tässä onnistuneiden organisaatioiden esimerkkiä, esimerkiksi Supercellin erehdysanalyyseja, VTT:n mokagaalaa tai vaikkapa Netflixin kaaosapinatekniikkaa, jossa ongelmia pyritään tietoisesti synnyttämään hallitussa mittakaavassa.

Uuden kehittäminen ja innovaatiotoiminta ovat kriittinen osa nykyaikaisen menestyvän organisaation toimintaa. Vaikka kyse ei olisi kaupallisesta toiminnasta, myös voittoa tavoittelemattomat organisaatiot tai valtion- ja kunnanhallinto hyötyvät jatkuvasta kehitystyöstä. Ja kaupallisille organisaatioille jatkuva nykyisen tarjonnan kehittäminen sekä uuden tarjonnan ideoiminen ovat välttämättömyys, jos ne haluavat selviytyä muuttuvissa markkinatilanteissa. Innovaatiotoimintaa voi edistää esimerkiksi erilaisilla innovaatiohaasteilla tai hackathoneilla sekä käyttämällä osa punttistrategian suuntaamasta ajasta ”innovaatiohiekkalaatikoihin” – itsenäisiin kehitysprojekteihin, jotka perustuvat työntekijöiden omiin kiinnostuksen kohteisiin.

Ilman innovaatiotoimintaa liiketoiminnan harjoittaminen on kuin purjehtiminen ilman pelastusliivejä. Se voi näyttää ihan kivalta tyynellä, mutta myrskyn iskiessä – siis kun markkinarakenteet keikahtavat niin, että avaintuotteiden kysyntä sakkaa – ei selviytyminen ole mahdollista ilman toimivia prosesseja uuden keksimiseen ja olemassa olevan kehittämiseen ja uudistamiseen. Myrskyn iskiessä nenä pysyy pinnan yläpuolella vain, kun innovaatio- ja uudistustoiminta on riittävän systemaattista ja määrätietoista.

Näillä keinoin yritysten ja muiden organisaatioiden on mahdollista lisätä ja kehittää koko organisaation kattavasti resilienssiä ja antifragiliteettia. Teksti on ote uudesta Myrskyhevonen-kirjastani, josta löytyy runsaasti lisää menetelmiä muutoskyvykkyyden vahvistamiseen.

Olin aikoinaan Salt Lake Cityssa paneelissa opetusteknologian arvostetuimpiin kuuluvassa ASU/GSV-konferenssissa. Konferenssin pääpuhujia ovat olleet muun muassa Microsoftin perustaja Bill Gates ja ex-presidentti George W. Bush.

Yksi paneelikeskustelijoista oli kiinalaissyntyinen, Wall Streetillä miljoonaomaisuuden luonut pankkiiri. Keskustelimme erilaisten koulutusjärjestelmien vaikutuksesta menestykseen. Pankkiiri kertoi, että hän oli kotoisin pienestä kiinalaiskylästä. Siellä hän oli lapsesta saakka oppinut paiskimaan ahkerasti töitä ja näkemään vaivaa menestyksensä eteen. Kiinalaista koulutusjärjestelmää määrittävät eräänlaisena osaamisen porttina toimivat Zhongkao- ja Gaokao-kokeet. Nämä kokeet määräävät, pääseekö oppilas jatkamaan opintojaan. Jos kokeesta pääsee läpi, pääsee eteenpäin. Jos ei pääse, putoaa kärryiltä ja täytyy etsiä töitä. Paneelimme pankkiiri oli läpäissyt kokeet ryhmänsä parhaimpana, hankkinut tutkinnon Harvardin yliopistosta jälleen luokkansa parhaana ja oli nyt arvokonferenssissa esittelemässä menestyksensä salaisuutta. ”Olen susi”, pankkiiri sanoi. ”Minä tiedän mitä haluan ja otan sen, ja sillä siisti.”

Totesin tähän, että meidän suomalainen systeemimme on vähän erilainen. Meillä koulutuksen tarkoituksena ei ole eritellä jyviä akanoista vaan antaa kaikille suomalaisille tasa-arvoiset mahdollisuudet pärjätä elämässä. Suomalainen koulu ei ehkä tuota nobelisteja tai Wall Street -pankkiireja samassa määrin kuin amerikkalainen tai kiinalainen. Mutta se ei myöskään sysää miljoonia koulutusjärjestelmän ulkopuolelle. Toki meidänkin koulutusjärjestelmässämme on haasteita ja puutteita – mutta se on kuitenkin mahdollistanut sen, että maamme, joka väkiluvultaan vastaa yhtä kiinalaisen suurkaupungin lähiötä, pärjää globaalissa kilpailussa erinomaisesti. Sanoin lopulta: ”Suomessa me emme osaa kouluttaa susia. Me olemme ennemminkin vähän niin kuin pikkupossuja. Osaamme tehdä yhdessä kaikenlaista, meillä on pääsääntöisesti ihan hyvä olla ja aika ajoin onnistumme isommissakin haasteissa.”

Susi kuvaa vahvuutta. Siis kykyä tyrmätä haasteet ja muutokset alkuunsa. Pikkupossut ovat puolestaan jatkuvasti sinne tänne vipeltäviä söpöjä otuksia, jotka yhdessä kykenevät mukautumaan monenkinlaisiin muutoksiin – vaikka yksin eivät pärjäisikään. Hyvä esimerkki suomalaisesta pikkupossukulttuurista on yhteiskuntamme maailman parhaimpiin arvioitu kyky mukautua koronapandemiaan. Meillä on juuri sopiva yhdistelmä pientä pikkumyymäistä ilkikurisuutta ja muumihenkistä luotettavuutta, minkä ansiosta esimerkiksi koronasulut ja rokotusketjut toimivat pääsääntöisesti erinomaisesti.

Perinteisesti on ajateltu, että erilaiset oliot – ihmiset, organisaatiot, yhteiskunnat – ovat joko heikkoja tai vahvoja. 

Kaikki pärjäävät, kun tilanne on hallinnassa, mutta kun kriisi iskee, heikot sortuvat ja vahvat porskuttavat. Tätä mielikuvaa pönkittävät lukemattomat sankaritarinat, joissa usein kirjaimellisesti vahvat superyksilöt kannattelevat kriisiin ajautunutta ihmisjoukkoa, sekä historialliset narratiivit suurmiehistä, jotka luotsaavat muuten niin heikkoa yhteiskuntaa läpi sotien ja epidemioiden. Heikot tarvitsevat siis vahvan sankarin tai johtajan rinnalleen pärjätäkseen.

Tämä kahtiajako on kuitenkin valheellinen. Tosiasiassa on neljä erilaista tapaa orientoitua muutokseen, ja niistä kaksi on erityisen tehokkaita.

Jos korostetaan heikkoutta ja vahvuutta, ajatellaan, että tavat reagoida haasteisiin ovat staattisia. Sekä heikko että vahva etenevät samaa rataa, vaikka maailma muuttuisikin. Heikko on kuitenkin passiivinen siinä missä vahva on aktiivinen. Heikko särkyy, vahva pärjää. Paitsi kunnes ei pärjääkään. Klassikkotarinat ovat täynnä kertomuksia sellaisistakin vahvoista sankareista, jotka lopulta sortuvat kohdatessaan ylitsepääsemättömän haasteen, kuten Akilles ja Simson. Jopa Teräsmies kohtasi lopulta voittajansa. Etenkin nykyisessä alati muuttuvassa maailmassa vahvoina näyttäytyvät johtajat ja julkkikset saattavat todellisuudessa käydä päivittäisiä kamppailuja itsensä kanssa, ja joidenkin kohdalla ne kostautuvat. Esimerkkejä tästä ovat traagisen elämän eläneet musiikkitaivaan tähdet Amy Winehouse, Prince ja Michael Jackson sekä kirjallisuuden jättiläiset Sylvia Plath, Jack Kerouac ja Raymond Carver. Edes oman alansa ykköseksi nouseminen ei siis aina riitä.

Muutoksessa pärjää nähdäkseni parhaiten omaksumalla dynaamisen muutosstrategian. Kyse on siis täysin erilaisesta tavasta suhtautua muutokseen kuin jos pyritään vain vahvistamaan omaa yhteiskunnallista asemaa, varallisuutta, uraa tai muita kilkkeitä, mitä meille markkinoidaan onnistumisen kriteerinä. Dynaamisia muutosstrategioita on nähdäkseni kaksi, ja ne jakautuvat hieman samanlaiselle aktiivinen–passiivinen-akselille kuin heikkous ja vahvuus – sillä erotuksella, että siinä missä passiivinen staattinen muutosstrategia on tuhoisa heti kun muutos iskee, dynaaminen passiivinen muutosstrategia taas auttaa selviämään haasteista.

Muutosstrategiat voivat olla dynaamisia tai staattisia ja aktiivisia tai passiivisia.

Dynaamiset muutosstrategiat ovat resilienssi eli muutosjoustavuus ja antifragiliteetti eli muutoksesta hyötyminen. Resilienssi tarkoittaa joukkoa asenteita, tekniikoita ja menetelmiä, joiden avulla on mahdollista mukautua muutostilanteisiin tehokkaasti ja taiten. Antifragiliteetti tarkoittaa puolestaan asenteita, tekniikoita, prosesseja ja rakenteita, joiden avulla muutostilanteista on myös mahdollista hyötyä. Resilientti on kuin paju, joka taipuu tuulessa – se ei katkea, vaikka iskisi millainen myräkkä, ja myrskyn jälkeen se palaa ennalleen. Antifragiili on puolestaan kuin lihas, joka joutuu jatkuvan haasteen eteen esimerkiksi voimaharjoittelussa. Se mukautuu haasteeseen, mutta sen sijaan että se palautuisi ennalleen, sen uusi tila on vahvempi kuin aiempi.

Sekä muutosjoustavuus että muutoksen hyödyntäminen auttavat pärjäämään muutoksessa. Molemmat ohjaavat myös ajattelemaan muutosta jos nyt ei ihan aina mahdollisuutena niin ainakin jonakin sellaisena, jota ei tarvitse pelätä. Jatkuvan tulevaisuudesta huolehtimisen sijaan voit keskittyä elämään nykyhetkeä täydemmin ja pystyt kehittymään myös tilanteissa, jotka haastavat sinua ennennäkemättömällä tavalla. Siksi sekä muutosjoustavuuden että muutoskestävyyden tekniikoita kannattaa opetella ja harjoitella, jotta pystyt luomaan vankan ja dynaamisen perustan, jonka turvin kohtaat tulevat muutokset ja mustat joutsenet luottavaisin mielin.

Kiinalaiskirjailija Cixin Liun science fiction -eepos  Kolmen kappaleen probleema käynnistyy visaisella mysteerillä. Tutkijat ja etenkin fyysikot ympäri maailmaa ovat lannistuneet tieteellisen tutkimuksen haasteiden kanssa ja osa on päätynyt jopa epätoivon hetkellä itsemurhaan. Kun asiaa tutkiva etsivä kaivelee asiaa tarkemmin, käy ilmi, että täysin yllättäen fysiikan lait ovat lakanneet toimimasta. Toisin sanoen, hiukkaskiihdyttimissä ja muissa laboratoriolaitteissa tehdyt kokeet eivät yllättäen enää vastaakaan fysiikan teorioita ja lakeja. Tieteilijät ovat ihmeissään. 

Lopulta syyksi selviää ulkoavaruuden olioiden maahan lähettämä sofoni – tekoälyn ohjaama alkeishiukkanen, joka pystyy vakoilemaan kaikkea ihmisten viestintää, sotkemaan tieteelliset kokeet tai vaikkapa piirtämään silmän pinnalle viestejä. Vastaanotettuaan maasta radiolähetyksen, Trisolaris-planeetan oliot ovat lähettäneet laivaston maata kohti. Koska sen saapumisessa menee vuosikausia, avaruusoliot ovat oivaltaneet, että meidän tieteellinen kehityksemme tulee pysäyttää – muutenhan voi olla, että kun valloituslaivasto saapuu, olemmekin kehittyneet avaruusolioita pidemmällle. Tästä syystä he ovat lähettäneet sofonit maahan. Tilanne vaikuttaa toivottomalta – onko tiede lakannut lopullisesti toimimasta ja onko ihmiskunnan kehitys pyshätynyt tähän?

Nykytodellisuudessa painimme hieman samanlaisen ongelman parissa – sillä erotuksella, että avaruusolioiden lähettämien alkeishiukkasten sijaan tieteellinen ennustaminen muuttuu jatkuvasti haastavammaksi siksi, että maailma muuttuu koko ajan monimutkaisemmaksi.

Jo antiikin kreikasta asti vallitsi toivetila siitä, että jonain päivänä osaisimme selittää ihan kaiken. 1900-luvulla tämä ideaali sai kuitenkin perustavanlaatuisia kolhuja Gödelin epätäydellisyysteoreemasta, Tarskin metatasoja pursuavasta totuusteoriasta ja Alan Turingin tietokoneiden alkuajatuksena toimineesta Turingin koneen keskeytysongelmasta. Nämä ja monet muut näkökulmat osoittavat, ettei lopullista totuutta voida koskaan ilmaista jäännöksettä – aina on joitain kysymyksiä tai väitteitä, joita ei voida ratkaista muuten kuin siirtymällä käytössä olevan teorian tai mallin ulkopuolelle.

Wolfram Alpha -alustastaan tunnetuksi tullut fyysikko Stephen Wolfram esittää, että perusongelma kaikessa tutkimuksessa on, että havainto tiivistää aina todellisuudessa mutkikkaampia ilmiöitä. Jos vaikka pudotat pallon korkealta ja mittaat, että se kiihtyy 9,81 sekuntia per metrin neliö, olet todellisuudessa tiviistänyt tähän teoreettiseen huomioon valtavan määrän informaatiota, joka ei sisälly itse havaintoon. Esimerkkisi pallon muodostavien molekyylien ja atomien rakenteen tai vaikkapa ilmamolekyylien koostumuksen ja liikkeen.

Tässä onkin tieteellisen tutkimuksen yksi keskeisimpiä vaatimuksia: kyky tiivistää teoriaan ja ennusteeseen ne muuttujat, jotka ovat ennusteen kannalta oikeasti olennaisia – mutta ei yhtään enempää tai vähempää. Tähän perustuu myös Vilhelm Occamilaisen kuulu partaveitsi: jos kaksi teoriaa selittää ilmiön yhtä hyvin (eli suomeksi ennustaa mitä siitä seuraa), tulee valita niistä yksinkertaisempi.

Mutta mitäs nyt sitten kun maailma muuttuu alati monimutkaisemmaksi? Kun merkityksellisiä – siis ennustamisen kannalta olennaisia – muuttujia on yhä enemmän ja enemmän?

Tieteellinen metodi pyrkii niputtamaan yhteen joukon havaintoja ja löytämään teorian, jonka avulla tämän tyyppisiä havaintoja voidaan ennustaa myöhemmin tilastollisin menetelmin. Jos on todettu, että kaikki tähän asti havaitut tuhat joutsenta ovat valkoisia, tutkija luo teorian: “joutsenet ovat valkoisia”. Tai jos on todettu, että vain 10% koronarokotteen saanutta potilasta sairastaa vakavan taudin, mutta sairaalahoitoa tarvitsevista potilaista rokottamattomia on 80%, tutkimus mahdollistaa teorian: “koronarokote ehkäisee vaikeaa tautimuotoa”.

Tiede ei kuitenkaan kerro lopullisia totuuksia. Mitä mutkikkaammasta ilmiöstä on kyse, sitä heikommin tilastolliset menetelmät edistävät ennustamista. Kun kyse on ilmiöistä, joissa tuntemattomia muuttujia on miljoonia – esimerkiksi talous, teknologia, geopolitiikkka – on tilastollinen ennuste yhä useammin väärin. Tämä johtuu siitä, ettei yhdenkään teorian ennustusvoima ole 100% – vaan ennusteen ulkopuolelle jää aina ääri-ilmiöitä, joihin ennuste ei pure. Erityisen monimutkaisten ilmiökimppujen – esimerkiksi sellaisten, jotka liittyvät talouteen, teknologiaan ja geopolitiikkaan – kohdalla ennustaminen on päivä päivältä vaikeampaa. 

Jokainen tieteellinen teoria pyrkii ennustamaan ilmiön tai ilmiökimpun todennäköisyyttä jossakin suhteessa ilmiön intensiteettiin. Ennusteen ulkopuolelle – eli harmaiden katkoviivojen vasemmalle ja oikealle puolelle – jäävät aina äärimmäisen epätodennäköiset matalan intensiteetin ja korkean intensiteetin ilmiöt.

Tämä johtuu ensinnäkin siitä, että itse ilmiökimppujen sisällä – sanotaan vaikkapa tekoäly tai suurvaltapolitiikka – on alati kasvavavaa volatiliteettia eli epävakaisuutta. Tuntemattomia tuntemattomia on yhä enemmän. Lisäksi jokainen uusi muutos – kielimallien kehitys tai Trumpin toinen presidenttikausi – luo vielä voimakkaampia takaisinkytkentöjä, jotka keikuttavat venettä entisestään. Kun soppaan heitetään vielä se, että nämä ilmiökokonaisuudet – teknologia, geopolitiikka ja globaali talous – vielä ruokkivat toinen toisiaan, on siis jatkuvasti todennäköisempää, että jotain epätodennäköistä tapahtuu seuraavaksi.

Tieteelliset teoriat perustuvat pyrkimykseen luoda ennustepuitteet sille, millä intensiteetillä käsiteltävä ilmiö esiintyy. Epidemiaennusteet povaavat, että tänä syksynä esiintyy taas joukko flunsaviruksia, mukana luultavasti myös erilaisia koronavariantteja. Ennusteen ulkopuolelle jää tilanne, jossa viruksia ei esiinnykään tai ne ovat niin heikkoja ettei kukaan sairastu – sekä vuoden 2020 tilanne, jossa yksi koronavariantti olikin kuolettava. Talousennusteet povaavat talouskasvulle jonkinlaista maltillista vaihteluväliä; huomioimatta jäävät sekä totaalinen talousromahdus että myöskin räjähdysmäinen kasvu. ADHD-tutkimukset luovat käsityksen tapausten toteutuneesta esiintymistiheydestä tutkimusaineistoon pohjaten. Teoria ei huomioi tilanteita, joissa ensi vuonna ADHD-diagnooseja ei tehdä lainkaan – tai niitä tehdään moninkertaisesti ennustetta enemmän. Ja niin edelleen.

Tarkoittaako tämä siis sitä, että populistit ovat oikeassa, tiede on kuollut ja jokaisen kannattaa “tehdä oma tutkimuksensa” – eli googlata mielipiteensä tai etsiä niille vahvistusta Vauva.fi:stä ja Ylilauta-foorumista? Ei tietenkään. Tiede toimii kyllä – yleensä. Eli jos nyt vaikka pitäisi veikata, miltä näyttävät osakekurssit, maailmantilanne tai teknologia ensi maaliskuussa, luultavaa on, että todellisuus vastaa suurimmassa osassa tapauksista ennusteita. Paitsi ehkä yhdessä tai kahdessa. Ongelmana on kuitenkin, ettei kukaan meistä – etenkään parhaimmat akateemiset asiantuntijat – pysty sanomaan, missä kohtaa ennuste falskaa. Asiantuntijuus kun on nimenomaan sitä todennäköisimpien todennäköisyyksien ennustamista parhaiden teorioiden nojalla. Silloin kun todellisuus vetää teorian litteäksi, akateemisen asantuntijuuden arvo on olematon.

Suurimman osan meistä kannattaa kuitenkin suurimman osan aikaa luottaa suurimpaan osaan tieteellisiä teorioita. Ainakin enemmän kuin vauva.fi -keskusteluun. 

Vaikka on luultavaa, että jokin tieteellinen teoria kohtaa jonkin mullistavan ääri-ilmiön, on todennäköistä, että suurin osa teorioista pitää kuitenkin paikkansa.

On kuitenkin yksi erityistilanne, jossa sinun saattaa kannattaa luottaa enemmän omaan ajatteluusi kuin tutkimukseen. Nimittäin jos intuitiivinen ajattelukykysi synnyttää oivalluksen, joka on ristiriidassa tutkimustiedon kanssa. Intuitioiden kanssa pitää kuitenkin olla varovainen, koska kyse ei ole mistä tahansa päähänpistoista. Intuitiolla on kolme avainkriteeriä: päätöksen täytyy koskea elämänaluetta, jolla on ennustettavuutta, päätöksen täytyy koskea elämänaluetta, jossa sinulla on mittava ja monipuolinen kokemus ja päätöksen täytyy koskea elämänaluetta, jossa aktiivisena eivät ole perustavanlaatuiset viettitoiminnot: syöminen, suvunjatkaminen tai reviirin puolustaminen.

Jos nämä kolme ehtoa täyttyvät, on mahdollista, että intuitiosi on osunut johnkin sellaiseen oivallukseen, jota tilastolliset menetelmät eivät tavoita.

Kuitenkin suurin osa mullistavista tapahtumista on sellaisia, joita on mahdoton ennustaa en enempää tilastollisesti kuin intuitiivisesti. Tästä syystä meidän pitääkin nähdäkseni päivittää kokonaan tapamme suhtautua ennustamiseen ja opetella aivan uudenlaisia ajattelutapoja ja ajattelun työkaluja, joiden avulla voimme säilyttää toimintakyvyn myös silloin kun yllätys osuu kohdalle. Erityisen arvokasta on nähdäkseni perehtyä Nassim Talebin esittelemään antifragiliteetin käsitteeseen.

Myös Cixin Liun Kolmen kappaleen probleeman avainhaaste alkoi ratketa nimenomaan taitavan ajattelun avulla. Vaikkeivät hiukkaskiihdyttimet enää toimineet vanhaan malliin, ihmiset valitsivat joukostaan kourallisen ajattelijoita, joiden tehtävänä oli pyrkiä löytämään ratkaisu ihmiskuntaa piinanneeseen ongelmaan. Lopulta nämä seinänkohtaajat löysivätkin tavan pysäyttää trisolarislaisten valtausreissun.