It’s not all about the money, dum dum dada dum dum

Helsingin Sanomissa oli sunnuntaina erinomainen juttu nykykapitalismin perusajatuksesta: voiton tavoittelusta. Suomessahan asian kanssa on menty niin pitkälle, että voitontavoittelu on kirjailtu ihan lakiin asti. Osakeyhtiölain viidenteen pykälään nakuteltu ohjelmanjulistus ohjaa yrityksen pyrkimään lisäämään omistajiensa vaurautta. Osakeyhtiön tarkoitus on tuottaa voittoa osakkeen omistajille.

Kuten Hesarin jutussa kerrottiin, pykälän alkuperä juontaa 1950-luvun Chicagoon, erityisesti taloustieteilijä Milton Friedmaniin. Chicagon koulukunnasta innoituksensa saaneiden taloustieteilijöiden perusteesi oli, että yritys, joka tavoittelee useampaa kuin yhtä asiaa ei tavoittele yhtikäs mitään. Ensi silmäyksellä ihan fiksun kuuloinen idea.

Yrityksen pitäisi tuottaa voittoa omistajille ennemmin kuin johdolle, koska muuten johto käärisi rahat taskuunsa. Asiakas ei voi olla pääroolissa, koska silloin hinnat pitäisi pudottaa pohjalukemiin.

Työntekijät – herra paratkoon – nyt eivät missään tapauksessa voi olla keskeinen juttu yrityksen johtamiselle. Silloinhan joka ikiselle Tanelille etsittäisiin suojatyöpaikka kynsin hampain. Kehitys jysähtäisi paikalleen.

Näin siis omistajien voitto on ihanan elegantti ja selkeä tavoite, johon jokaisen yrityksen pitäisi pyrkiä.

Järkeily tuntuu pistämättömältä. Siinä on kuitenkin yksi julkilausumaton olettama, jonka kyseenalaistaminen pistää Chicagon korttitalon humisemaan tuulessa. Ikään kuin yrityksen menestyksessä olisi kysymys pelkästä rahasta.

2009 julkaistussa Harvard Business Review’n huippuartikkelissa selvitettiin, mistä tulos syntyy. Siis se osakkeenomistajien tavoittelema voitto.

No, eihän tulos tupsahda mistään taivaasta lahjana, josta voidaan maksaa bonukset pois ja jakaa loput osinkoina. Tulos on aina jokin osuus yrityksen liikevaihdosta. Liikevaihto puolestaan tulee asiakkaalta. Mutta miksi asiakas tuotteesta tai palvelusta maksaa? Siksi että se on halvempi kuin kilpailijalla? Höpsis.

Asiakastyytyväisyys nousee ihan muista tekijöistä kuin hinnasta. Kuten HBR-artikkelissa osoitetaan, sen ytimessä on ostetun tavaran tai palvelun koettu arvo. Ihmisethän maksavat ihan tolkuttomia summia jostain maaliroiskeesta kankaalla. Tuskin motivaationa on se, että viereisessä huutokaupassa on toisen taiteilijan teos tarjolla vielä tyyriimpään hintaan.

Itse asiassa ihmiset ovat keskimäärin tyytyväisempiä saadessaan maksaa arvostamastaan tuotteesta paljon. Miten muuten Applen tai Mercedeksen tapaiset luksusbrändit pysyisivät pystyssä kun kilpailijat polkevat hintoja? Tai miten Stockmann jauhaa satoja miljoonia HOK-Elantoa suurempaa liikevaihtoa, vaikka liiketiloja on vain murto-osa?

Asiakastyytyväisyys nousee siitä, että ihminen arvostaa ostamaansa tuotetta. Ja ihminen on siitä outo otus, että saa kiksejä päästessään myös osoittamaan arvostustaan mielestään hienoja asioita kohtaan. Esimerkiksi latomalla pätäkkää pöytään.

Mutta henkilöstötyytyväisyys on vielä asiakastyytyväisyyttäkin mielenkiintoisempi juttu. Kyllä, jos firma tuottaa markkinoiden ainoat maidot, se on ihan yksi lysti minkälaiset hapannaamat sitä valmistavat tai tarjoilevat. Kauppa käy kyllä, kunhan tarjonta kohtaa kysynnän. Mutta auta armias kun markkinoille tuleekin kilpailija. Tällöin se firma, joka tuottaa asiakkaalle jotain ekstraa jää voittajaksi.

Tässä avainasemassa on – yllätys yllätys – henkilöstötyytyväisyys. Tätä löydöstä tukevat lukemattomat viime vuosina parrasvaloihin nousseet hämmästyttävät yritysmenestykset Southwest Airlinesista Zapposiin, Koneesta Futuriceen. Esimerkiksi miljardiyritykseksi kasvaneen Zappos-verkkokenkäkaupan ykkösarvo on työntekijöiden onnellisuus.

Työhönsä leipiintynyt ei jaksa innostua venymään kauhean pitkälle tuottamaan huipputuotteita, huippuluokan asiakaskohtaamisesta nyt puhumattakaan. Sen sijaan työstään pitävä, ammattiylpeyttä tunteva ja innostunut huipputekijä vääntää tehdaspajassa jokaisen tuotteen viimeisen päälle, tai kohtaa asiakkaan konttorissa hymyssä suin. Ei siksi, että siitä saa bonuksen. Vaan siksi, että se on kivaa.

Kun asiakas sitten kokee tuotteesta tai palvelusta voimakkaita tunteita, hän tulee asiakkaaksi toisenkin kerran. Kuka ties suosittelee vielä kavereilleen.

Yksisilmäisesti voiton tekemiseen keskittyvä yritys on aika pian pulassa, jollei se huomioi niitä tekijöitä, joista voitto syntyy. Ne ovat asiakas, tuote ja viime kädessä henkilöstö.

Näistä kaikkein keskeisin on se, jota voiton tavoittelussa yleensä kohdellaan kaikkein pahiten kaltoin: ne ihmiset, jotka yrityksen viime kädessä muodostavat. Siis työntekijät.

Tulos syntyy liikevaihdosta. Liikevaihto tulee asiakkaalta. Asiakas asioi, jos on tyytyväinen. Asiakas on tyytyväinen, jos tuote pelaa kuin häkä, tai asiakaskohtaaminen jättää lämmön sydämeen. Ja tätä taikatemppua on aika hankala pyöräyttää ilman sitä, että tuotteesta tai asiakaskohtaamisesta vastaava ihminen voi hyvin.

Omituista kyllä, mutta nyt näyttäisi siis siltä, että menestyksekkään osakeyhtiön tärkein tehtävä on itse asiassa henkilöstön hyvinvoinnin lisääminen.

Ainakin sillä tavalla tehdään tolkuttoman hyvää bisnestä.

Tuloskeskeisyydestä ihmiskeskeisyyteen

Viime viikolla satoi kaatamalla. Ostin sateenvarjon.

Noin varttitunti ostoksen jälkeen huomasin, että varjon niputusremmin nappi oli irronnut. Suorin takaisin markettiin pyytämään uutta varjoa tilalle. Asia osoittautui mutkikkaammaksi kuin luulin.

Asiakaspalvelija ohjasi minut hissillä kolmanteen kerrokseen. Siellä sain reklamoida kympin arvoisen sateenvarjoni. Seisoin varttitunnin jonossa numerolapun kanssa. Sitten sain vielä allekirjoittaa reklamointilomakkeen. Viimein pääsin sukeltamaan kaatosateen seuraan aseistautuneena eheällä sontikalla. Marketti oli puolestaan suojannut itsensä vilpilliseltä reklamoinnilta, joka olisi voinut maksaa sille kokonaista kymmenen euroa.

Tuloskeskeisyys on aika merkillinen peikko. Se on valitettavasti pesiytynyt isoon osaan nykybisnestä. Karkeasti ottaen se tarkoittaa sitä, että pidetään kulut pieninä ja voitot suurina. Sijoittaja tykkää.

Asiakaskeskeisyys on puolestaan nykyajan juttu. Se tarkoittaa sitä, että välittömän tuloksen sijaan pitkäkestoinen asiakastyytyväisyys on ykkössijalla. Hyviä esimerkkejä tästä ovat vaikkapa Apple ja Stockmann.

Applen asiakaskokemukseni ovat poikkeuksetta huippuluokkaa. Ehkä huikein niistä oli, kun nelivuotias iMac sanoi yhteistyösopimuksen irti. Vaikkei värkissä ollut edes takuuta voimassa, Applen ystävällinen tukihenkilö suostui vaihtamaan sen uuteen. Ei tarvinnut täyttää lomakkeita.

Valikoimassa ei kuitenkaan enää ollut samanlaista valkoista muovimäkkiä. Lähetti kiikutti kotiovelle uunituoreen alumiinikuorisen mallin. Vähän hämmästytti.

Stockmann ei juuri jää Applelle kakkoseksi. Menin kerran viemään kälyltäni joululahjaksi saamaani Nike+ -ranneketta Stockalle huoltoon. Iloinen urheiluosaston myyjä totesi, että vaihtaa sen saman tien.

”Ei ei”, totesin. ”Ei tätä ole ostettu teiltä. Sain rannekkeen lahjaksi.”
”Ei se haittaa”, myyjä totesi hymyillen. ”Me pystymme hoitamaan asian Niken kanssa kuntoon. Tuossa uusi ranneke.”

Huuli pyöreänä poistuin Stockalta. Vastaisuudessa urheiluostokset tuli keskitettyä ihan ilman kanta-asiakaskorttiakin.

Reklamaatiosähläyksen jälkeen päätin myös, että vastedes ostan varjoni Aleksin ja Manskun kulmalta. Se on itse asiassa aika hyvä bisnes, koska hukkaan sateenvarjoja suurin piirtein kaksi kuukaudessa. Kympin säästöllä marketti synnytti siis suurin piirtein parin huntin kuopan tulevassa liikevaihdossaan.

Asiakaskeskeisyys on hurja juttu. Mutta vielä kovempi juttu voisi olla ihmiskeskeisyys. Viime viikolla pidetyssä Esa Saarisen juhlaseminaarissa Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta kertoi nostaneensa johtamansa yhtiön ykkösjutuksi asiakastyytyväisyyden sijaan henkilöstötyytyväisyyden. Alahuhdan mukaan keskeisintä on, että henkilöstö voi hyvin. Asiakastyytyväisyys ja tulos seuraavat perässä.

Niin.

Mistä asiakastyytyväisyys ja tulos oikeastaan syntyvät? Ihmisistä. Jos ihmiset eivät voi hyvin, he eivät todennäköisesti tuota järin hääppöistä laatua tai kohtaa asiakasta hymyssä suin. Ja jos asiakasta kismittävät käsiin laukeavat apparaatit tai sitruunan nielleet asiakaspalvelijat – päättömistä reklamaatiokoukeroista puhumattakaan – he ovat pian entisiä asiakkaita. Ja mitäs sitten?

Tulos kyykkää.

Tuloksen kyykätessä tulosjohtaja rientää saneeraamaan. Henkilöstö vähenee ja pelkää. Tulosta syntyy entistä vähemmän.

Ihmisjohtaja puolestaan rientää kentälle kysymään, miten ihmiset voisivat paremmin. Mitä heidän hyväkseen voisi tehdä. Ja jopa mitä pitäisi tehdä, että he voisivat hyvin myös silloin jos on pakko saneerata.

Hyvinvoivat ihmiset synnyttävät innostavia asiakaskohtaamisia, ideoivat parempia tuotteita ja jaksavat tehdä pidempää päivää ihan siksi että se on kivaa. Fiksuin bisnes syntyykin nähdäkseni ihmiskeskeisestä johtajuudesta.